Ruud's tips

Ruud Verduin

Ruud Verduin

Adviseur voor klantgericht ondernemen

 

“Het is mijn overtuiging dat onze wereld wat meer klantgerichtheid kan gebruiken en het is mijn passie om me daarvoor in te zetten.”

Elke week de nieuwe tip in je mailbox?

  • Dit veld is voor validatie doeleinden en moet ongewijzigd blijven.

Een van de tips delen? Dat kan gemakkelijk door de tekst te arceren.

Welk cijfer zou u mij geven?

‘Welk cijfer zou u mij geven voor dit gesprek?’, vraagt de mevrouw van energieleverancier Eneco aan mij.

Lastige vraag. Het was een vriendelijk gesprek en ze was best van goede wil. Maar ze kon mijn vraag niet beantwoorden. Die gaat ze doorzetten naar een andere afdeling.

Ik vind het lastig. Welk cijfer geef je Ajax als ze het veld opkomen? Welk cijfer geef je Max Verstappen na de eerste ronde? Welk cijfer krijgt je kind op school voor het invullen van zijn naam op het antwoordvel?

Toch wil ze weten welk cijfer ze krijgt, want Eneco doet een klanttevredenheidsonderzoek.

Ik bied aan om haar een 2,5 te geven voor de moeite van het luisteren naar mijn vraag. Of misschien een 3, omdat ze heeft beloofd om mijn vraag door te zetten. Het eindcijfer krijgt ze als ik mijn antwoord heb gekregen.

Dat is echter niet de bedoeling, legt ze me uit. Ik moet een cijfer geven voor het gesprek, niet voor het antwoord op mijn vraag. De klanttevredenheidsmonitor is dus duidelijk vanuit het call center opgezet, niet vanuit de klant.

Stel dat het doel van Eneco zou zijn om customer engagement te realiseren. Zouden ze me dan halverwege mijn klantreis lastigvallen met dit soort vragen? Wat er lijkt te ontbreken – en Eneco is echt niet de enige waarbij dat het geval is – is regie over de gehele customer experience. Een regie die zorgt dat het meten van de klanttevredenheid op het juiste moment gebeurt. Niet het juiste moment voor de afdeling, maar het juiste moment voor de klant.

De relatie tussen employee experience en customer experience

Uit diverse onderzoeken blijkt dat medewerkerstevredenheid (de employee experience) een positief effect heeft op de klanttevredenheid (de customer experience). Dat is natuurlijk een goede reden om te werken aan de tevredenheid van je personeel.

Een structurele verhoging van je employee experience vraagt echter om een cultuuromslag. Dat is het domein van HRM-professionals en vergt vaak een meerjarig verandertraject. Daar wil je als customer experience professional niet op wachten. En dat is ook niet nodig, want je hoeft niet de complete organisatie te veranderen.

Begin bij de mensen die het verschil kunnen maken voor de klant. De mensen die dingen kunnen oplossen op díe momenten in de klantreis die voor de klant het meest belangrijk zijn. De mensen die de telefoon opnemen als je een auto-ongeluk hebt gehad. De servicemonteurs die urgente storingen moeten verhelpen.

Je hoeft niet te wachten tot het grote cultuurveranderproject klaar is. Begin nu.

De belangrijkste drijfveer voor emotionele binding

Emotionele binding ontstaat niet vanzelf. In deze tijd van online, webshops en smartphones vergeten we het weleens, maar om customer engagement te realiseren is menselijk contact vaak essentieel.

Wat ons werkelijk raakt zijn meestal mensen. Mensen die iets bijzonders deden. Empathisch waren. Compassie toonden. Buiten hun boekje gingen om iets voor ons te regelen of op te lossen.

Dus als je werkelijk customer engagement wilt realiseren, kijk dan allereerst naar die plekken waar er mens-tot-mens contact is.

Customer experience? Verbeter niet wat kan, maar wat moet.

Veel projecten om de customer experience te verbeteren zijn bezig met de verkeerde dingen. Vanuit goede bedoelingen en zelfs gebaseerd op klantonderzoek. Daar ligt het niet aan.

Maar vragen stellen is niet hetzelfde als luisteren en wat klanten zeggen is niet altijd wat ze bedoelen. Dus als je aan klanten vraagt of ze het vervelend vinden om een kwartier te moeten wachten voordat de opticien tijd voor ze heeft, dan zeggen ze al snel ja. En als je ernaar vraagt dan willen klanten ook graag een ruimer assortiment.

Maar als het korter maken van de wachttijd leidt tot minder afspraken per medewerker, dan gaat de prijs omhoog. Het gevolg: minder klanten. En een ruimer assortiment geeft al snel meer keuzestress. Het uitzoeken duurt langer en klanten komen een keer extra terug omdat ze nu geen keuze kunnen maken. Gevolg: klanttevredenheid en resultaat gaan omlaag in plaats van omhoog.

Dus een goede klantbeleving gaat niet alleen om wachttijden en gemak. Vaak zijn prijs of assortiment de werkelijke drivers voor het koopgedrag. Verbeter niet wat kan, maar wat moet.

Een frictieloze customer journey?

Ik bel energieleverancier Eneco met een vraag over mijn verbruik. Ik moet eerst mijn klantnummer invoeren. Dat moet ik eerst opzoeken.

De volgende stap is een keuzemenu: “Kies 1 als u klant wilt worden bij Eneco”. Ik heb zojuist mijn klantnummer ingevoerd. Waarom vragen ze of ik klant wil worden? Ik raak in de war.

Dan krijg ik een mevrouw aan de lijn. Ze vraagt naar mijn klantnummer. Dat ik net heb ingevoerd. “Ja, soms komt het nummer niet door. Die klacht krijgen we vaker”. Ze vindt het geen probleem. Gelukkig kan ze mij ook gewoon vinden op mijn postcode en huisnummer.

Een frictieloze customer journey? Die begint bij het elimineren van onnodige vragen.

Het probleem van data-driven organisaties

Data-driven is een hype. Het liefst in combinatie met big data en kunstmatige intelligentie. Zelfs organisaties die maar over heel weinig data beschikken laten zich verleiden om zich te transformeren tot data-driven organisaties.

Om data-driven te zijn heb je heel veel data nodig. Het vereist namelijk dat je rekening houdt met verschillen in situatie en context voordat je een conclusie trekt. Bijvoorbeeld: lag de toename van de ijsverkoop deze maand aan de nieuwe marketingcampagne, aan het mooie weer, aan de staking in het openbaar vervoer of aan het negatieve nieuws over de concurrent? Als je data-driven wilt zijn, dan heb je misschien wel meer data nodig dan je denkt.

Zoals elke econometrist en ervaren data-analist weet, is correlatie niet hetzelfde als causaliteit. Het verwerken van grote datasets laten we steeds meer over aan black boxes, zoals deep learning artificial intelligence. Maar oude wetten blijven nog steeds van kracht: garbage in, garbage out. En aan de black box kun je niet eens meer vragen om uit te leggen hoe hij aan zijn conclusie is gekomen.

Waarom transactionele NPS onzin is

Bij steeds meer organisaties is NPS (Net Promoter Score) in gebruik als aanpak om klanttevredenheid te meten. De kern daarvan is dat je als klant aangeeft in welke mate je de organisatie zal aanbevelen aan je vrienden. Dat is een prima maatstaf.

Maar bij de uitvoering gaat het vaak fout. Ik krijg steeds vaker vragen als ‘hoe beoordeel je deze e-mail?’ Met dan een duimpje omhoog of duimpje omlaag om mijn keuze aan te geven. En in het toilet een rij gekleurde knoppen om aan te geven hoe schoon het toilet vandaag was. Nog steeds niet al te veel mis mee. Waar het fout gaat is als ze denken dat mijn toiletbezoek gaat zorgen dat ik de organisatie aan mijn vrienden ga aanbevelen.

Die vraag ‘zal je ons op basis van deze ervaring aanbevelen’ heet dan transactionele NPS. En daar gaat het mis. Dat is namelijk onzin. Alsof je een restaurant aan je vrienden gaat aanbevelen omdat het toilet zo schoon was, of een verzekeringsmaatschappij omdat het formulier zo lekker makkelijk in te vullen was. Een aanbeveling vereist namelijk een emotionele connectie. En die gaat niet over elk onderdeel apart, maar over de integrale ervaring. Natuurlijk kán een schoon toilet voor jou in een (bijzonder) geval de reden zijn waarom je die organisatie aan je vrienden gaat aanbevelen. Bijvoorbeeld als dit het eerste restaurant is met een schoon toilet na een reeks vieze-toiletten-ervaringen. Maar dat is een uitzondering en niet de regel. In de meeste gevallen is transactionele NPS dus onzin.

De klantwaardeformule

Wat is klantwaarde?

Klantwaarde is de waarde die een klant hecht aan ons, ons product of onze dienstverlening. Klantwaarde wordt per definitie gevormd in het hoofd van de klant en is persoonlijk en relatief. De waarde wordt niet gevormd in een vacuüm, maar is onder meer afhankelijk van het moment, de situatie en de locatie.

De waarde wordt bepaald door de gepercipieerde voordelen (benefits) die de klant ondervindt in relatie tot de kosten die hij moet investeren.

In een simpele formule: klantwaarde = gepercipieerde voordelen / (prijs + inspanning).

Hierbij zijn de voordelen zowel functioneel, bijvoorbeeld transport van A naar B, als emotioneel, bijvoorbeeld het gevoel om een bijdrage aan het milieu te leveren door per trein te gaan. De kosten zijn zowel de prijs die je betaalt, als de fysieke en emotionele inspanning die je ervoor moet leveren.

De prijs van een product is belangrijk. Maar in plaats van de prijs te verlagen kun je ook de inspanning voor de klant verlagen. Of je kunt meer voordelen bieden waardoor de klant zich aangetrokken voelt. Voordelen bestaan vooral in het hoofd van de klant. Dus hoe beter je je klant kent, hoe makkelijker het is om hem te wijzen op de voordelen die jij te bieden hebt.

De ene klantwaarde is de andere niet

Als we het over klantwaarde hebben, waarover hebben we het dan? Waarde van de klant? Of waarde voor de klant?

Als bedrijf / ondernemer / marketeer / verkoper leven we van de waarde die klanten ons brengen. Daarvan worden onze salarissen en winstdelingen betaald. Daaraan meten we af hoe succesvol we zijn. De druk is dan ook groot om klantwaarde te zien als waarde van de klant. We segmenteren bijvoorbeeld naar omzetklasse, naar winstbijdrage of – heel geavanceerd – naar customer lifetime value.

Maar laten we niet vergeten dat die waarde van de klant het resultaat is van die andere klantwaarde: de waarde die wij leveren aan onze klanten. En dat die waarde veel belangrijker is voor ons succes. Want zonder waarde vóór de klant droogt de waarde ván de klant uiteindelijk op. En in een wereld die zo snel verandert als de onze kan dat opdrogen weleens sneller gaan dan je verwacht.

Het einde van de Net Promoter Score

Ik heb het helemaal gehad met al die enquêtes, klanttevredenheidsonderzoeken en metingen die beginnen met ‘zou je ons aanbevelen’. Die ene simpele vraag, die ooit de kracht van de Net Promoter Score (NPS) was, is doorgeslagen naar een vloedgolf van vragen.

De vragen blijven binnenrollen. Op de bedankpagina van de webshop. Per e-mail bij mijn verzekeraar. Door de monteur bij het banden wisselen (‘wilt u me alstublieft wel een 9 of een 10 geven, anders word ik ontslagen’). Zelfs onder e-mails staan nu al duimpjes omhoog en duimpjes omlaag.

Ja, ik snap dat bedrijven graag feedback krijgen. Ja, wij doen ook klantonderzoek voor onze opdrachtgevers. Maar als consument word ik er doodmoe van. Ik heb geen zin om tachtig keer per dag mijn mening te geven. De meeste enquêtes vul ik dus niet eens meer in. Alleen als ik iets te klagen heb, of als ik bovengemiddeld blij ben. En ik ben vast niet de enige die er zo over denkt.

Dus wat zeggen die onderzoeken eigenlijk? Wat zegt je gemiddelde NPS-score nog als klanten alleen responderen als ze ontevreden of heel tevreden zijn? Hoe zit het dan met al die klanten die niet eens de moeite nemen om te antwoorden?

Ook op individueel niveau is het maar zeer de vraag wat die NPS-score nog waard is. Want hoe staat het met de daadwerkelijke customer engagement van die klanten die door jouw medewerkers onder druk zijn gezet om een 9 of een 10 te geven?

Ik voorspel je: het einde van de NPS-score is in zicht. En neem in de tussentijd de resultaten maar met een korreltje zout.

Zoek in Ruud’s tips

× How can I help you?