WAARDENDISCIPLINES

Wat zijn waardendisciplines?

Het begrip waardendiscipline, ook wel waardediscipline of value discipline genoemd, is geïntroduceerd door Treacy & Wiersema in hun boek “The discipline of marketleaders” (1995).

Treacy en Wiersema onderscheiden drie verschillende waardendisciplines of klantwaardenstrategieën die elk kunnen leiden tot een positie van marktleiderschap:
– Operational excellence
– Product leadership
– Customer intimacy

Het model van Treacy & Wiersema biedt een strategisch kader voor de waardepropositie van de onderneming. Een onderneming dient waarde voor klanten te scheppen, door het inspelen op klantwensen en het vervullen van hun behoeften. “Discipline” betekent in dit verband het maken van een keuze voor het strategisch fundament waarop de onderneming waarde voor de klant denkt te creëren.

De drie waardendisciplines

Op ten minste één van deze strategieën moet een organisatie veruit superieur zijn, maar wel onder de voorwaarde dat de andere strategieën ook alleszins acceptabel aan bod komen. Hieronder wordt kort ingegaan op deze afnemersgerichte strategieën.

Operational Excellence (kostenleiderschap)

Organisaties die zich richten op de waardediscipline operational excellence streven naar een zo laag mogelijke prijs in combinatie met een zo hoog mogelijke kwaliteit en koopgemak. Hun primaire klantbelofte: een lage prijs en koopgemak.

De organisatie richt zich op het stroomlijnen van processen, standaardisatie, productiviteitsvergroting, het minimaliseren van fouten, het reduceren van overbodige service, schaalvoordelen etc. Voorbeelden van kostenleiders zijn: Aldi, Dell, EasyJet, Hema, Jumbo, McDonalds, MediaMarkt, Tinq en Zeeman.

Product Innovation (productleiderschap)

Organisaties die zich richten op productleiderschap concentreren zich op het verleggen van de grenzen van bestaande producten. Ze komen daarbij met een constante stroom van innovaties. Hun primaire klantbeloften: nieuw, beter, sneller, hipper, lichter, meer mogelijkheden.

De organisatie is gericht op het verbeteren van producten en er wordt dus veel geïnvesteerd in Research & Development, flexibele productie, verkorten van productietijden en time-to-market. Het is belangrijk dat de organisatie een flexibel karakter heeft en een cultuur die de creativiteit van medewerkers stimuleert. Typische productleiders zijn: Apple, Bang & Olufsen, Nike en Samsung.

Customer Intimacy (klantpartnerschap)

De derde waardediscipline is die van customer intimacy. Klantpartners stellen de klant centraal en streven ernaar aan diens wensen te voldoen. Daarbij schuwen zijmaatwerkaanpassingen niet. Klantenpartners richten zich niet op wat de markt als geheel wil, maar op wat individuele klanten willen. Een bekend gezegde dat bij deze waardepositie past is: “De klant is koning”.

Hun primaire klantbeloften: we hebben de beste oplossing voor u, en we ondersteunen u zodat u met onze producten en diensten uw doelstellingen zo goed mogelijk kunt bereiken. De klantenpartner is vooral gefocust op een langdurige klantrelatie en niet op eenmalige transacties. Klantenpartners investeren in het opbouwen van klantkennis en systemen om die klantkennis te activeren en om te zetten in producten en dienstverlening op maat, bijvoorbeeld in de vorm van mass customization. Zij sturen op klantenbinding en lange-termijn klantwaarde (customer lifetime value). Zij investeren ook in superieure klantenservice en kennis van hoe hun producten toegepast kunnen worden.

Klantpartners creëren hechte relaties met hun klanten. Het heeft alleen zin zo’n relatie op te bouwen als deze op lange termijn winstgevend is, dus bij klanten die behoefte hebben aan expertise en advies. Een klant die precies weet wat hij nodig heef, selecteert alleen op prijs en producteigenschappen en is dus geen interessante partij voor een klantenpartner. Voorbeelden van klantenpartners: CarGlass, Rolls Royce, Van Lanschot Bankiers en Zappos.

Kiezen tussen waardedisciplines

Het moge duidelijk zijn dat organisaties moeten kiezen welke waardendiscipline zij leidend laten zijn. Een organisatie inrichten om altijd tegen de laagste kosten te leveren en ook een partner zijn van de klant is onmogelijk. De organisatie zal een keuze dienen te maken wat de basis is van haar klantstrategie.

4 Regels om marktleider te worden

Treacy en Wiersema geven vier regels om marktleider te worden:
– Regel 1: Blink uit in één waardendiscipline en wees daarmee de beste in jouw markt.
– Regel 2: Presteer voor de overige waardendiscipline zodanig op het niveau van de minimale drempelwaarde (treshold) die daarvoor geldt in jouw markt.
– Regel 3: Versterk je positie door elk jaar de drempel te verhogen.
– Regel 4: Ondersteun de gekozen waardendiscipline door deze te vertalen in een bijpassend werkmodel (operationele bedrijfsprocessen, bedrijfsstructuur, managementsystemen en cultuur) dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waarde en pas dat dogmatisch toe.

Klantwaardenstrategie versus concurrentiestrategie
De klantwaardenstrategieën moeten niet verward worden met de concurrentiestrategieën van Porter, waarbij concurrenten het uitgangspunt van analyse en beleid zijn. Bij Treacy & Wiersema is de klant het uitgangspunt van analyse en beleid. Hier wordt steeds de vraag gesteld: Hoe kunnen wij  voordelen aan de klant bieden? Bij concurrentiestrategieën gaat het om de vraag: Hoe kunnen wij ons onderscheiden van de belangrijkste concurrenten?

Treacy & Wiersema achterhaald?

Er is sinds 1995 redelijk wat veranderd en diverse auteurs stellen dat de theorie van Treacy & Wiersema inmiddels achterhaald zou zijn. De ogenschijnlijke tegenstelling tussen de drie strategieën zou overbrugd zijn doordat IT-systemen het mogelijk maken om goedkoop maatwerk te leveren en customer intimacy te realiseren vanuit een operational excellence aanpak. Ook maken nieuwe netwerkorganisatiemodellen het mogelijk om snel in te spelen op klantwensen door naar behoefte partijen in het proces aan te schakelen. Sommige auteurs menen op basis hiervan dat de indeling van Treacy & Wiersema niet meer geldig zou zijn.

Naar onze mening doet het bovenstaande echter geen afbreuk aan het model. Bij het eerste argument geldt dat er weliswaar customer intimacy elementen in de waardepropositie worden ingebracht, maar dat was altijd al mogelijk. Tenslotte gaven ook Treacy en Wiersema al aan dat een marktleider op de andere twee disciplines altijd al de treshold diende te halen. De vraag is dan wat onder customer intimacy wordt verstaan, want de klant vragen of hij telefoon A, B of C wil combineren met abonnement X, Y of Z of dat hij zijn nieuwe Audi met of zonder asbakje wenst, is maar een heel basaal niveau van customer intimacy.

Dit geldt ook voor het tweede argument. De wijze van organiseren is niet hetgeen de strategie bepaalt, het is precies andersom. De strategiekeuze dwingt tot een bepaald werkmodel, waarvan de organisatievorm een onderdeel vormt. Dat nieuwe technologieën nieuwe werkvormen mogelijk maken is zeker waar. Maar dit geldt voor elke aanbieder in min of meer gelijke mate. En daarmee levert het dus geen concurrentievoordeel op. Laat staan een concurrentievoordeel dat leidt tot marktleiderschap.

Interessant?

Wil je meer weten over waardendisciplines? Of ben je benieuwd naar wat wij hierin voor jou kunnen betekenen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op via ons contactformulier.

We helpen je graag met je vraag!

Wellicht ook interessant:

Wil jij tips en inspiratie ontvangen over customer engagement en data driven marketing?

Wil jij tips en inspiratie ontvangen over customer engagement en data driven marketing?